В конкурентном мире подлые лидеры кажутся умными

Исследование показало, что люди, воспринимающие мир как социальные джунгли, чаще восхищаются агрессивными начальниками.

Согласно исследованию, опубликованному Американской психологической ассоциацией, люди, которые рассматривают мир как дикие социальные джунгли, с большей вероятностью восхищаются антагонистическими лидерами, подчеркивая их компетентность. В то время как те, кто видит мир как склонный к сотрудничеству и доброжелательный, могут назвать таких лидеров невежественными.

«Почему одни люди воспринимают антагонистическое поведение лидеров, особенно если оно грубое, напористое или недружелюбное, как признак некомпетентности, в то время как другие считают его признаком грамотного лидерства?» — задается вопросом Кристин Нгуен, докторант Колумбийской школы бизнеса и соавтор исследования, опубликованного в Journal of Personality and Social Psychology. «Мы подозреваем, что ответ кроется не только в лидерских качествах, но и в восприятии людей, которые их оценивают, и в том, как эти люди видят мир. Другими словами, ужасное — в глазах смотрящего».

Нгуен и её соавтор, Дэниел Эймс, доктор философии, социальный психолог и профессор менеджмента в Школе бизнеса Колумбийского университета, предположили, что люди, воспринимающие общество как конкурентное, с большей вероятностью будут ценить антагонизм.

«Люди, которые видят мир как конкурентные джунгли, могут прощать лидерам агрессивность и деспотизм или даже восхвалять их. Те же, кто воспринимает мир как место для сотрудничества, могут считать таких лидеров отвратительными, неэффективными или наивными», — говорит Эймс.

Антагонистическое поведение включает действия, воспринимаемые как подлые, жесткие, напористые и запугивающие. На другом конце спектра находится поведение, которое воспринимается как дружелюбное, доброе, приятное и заботливое.

Исследователи провели серию опросов и экспериментов с участием более 2000 человек. В одном из экспериментов участников попросили оценить влияние ряда моделей поведения, некоторые из которых можно считать антагонистическими (например, грубость, критика, обвинения, угрозы). В другом эксперименте участники ознакомились с гипотетическими примерами рабочих сред, где руководители различались по степени антагонизма. Также некоторых участников попросили оценить поведение реальных генеральных директоров.

Во всех экспериментах участники, которые воспринимали мир как более конкурентный, чаще оценивали антагонистических менеджеров или лидеров как компетентных, чем те, кто воспринимал мир как более склонный к сотрудничеству. Участники с более выраженными убеждениями о конкуренции также чаще оценивали антагонистическое поведение как более эффективное, чем сотрудничество.

Исследователи обнаружили аналогичные результаты, когда попросили участников проанализировать поведение известных лидеров в прошлом. Оценив успешных генеральных директоров, таких как Тим Кук из Apple или Мэри Барра из General Motors, те, кто считал мир конкурентными джунглями, предполагали, что эти лидеры, вероятно, использовали конфронтационные тактики на пути к успеху, и считали, что именно это помогло им достичь вершины.

Особенно интересным оказалось открытие, что сотрудники с более выраженными убеждениями в «конкурентных джунглях» сообщили, что с большей вероятностью выберут антагонистичных менеджеров и останутся с ними, чем те, чьи убеждения менее выражены.

«Когда мы спросили сотрудников о их нынешних руководителях, мы обнаружили, что у сотрудников с более выраженными убеждениями в «конкурентных джунглях» сейчас больше антагонистичных руководителей, чем у тех, кто слабо верит в этот концепт», — говорит Нгуен. «Это привело нас к мысли, что в результате процессов, таких как выборочное присоединение и увольнение сотрудников, антагонистичные руководители могут оказаться в окружении подгруппы людей, которые более терпимы и одобряют их поведение».

По мнению авторов, эти результаты помогают понять, как и почему некоторые антагонистические лидеры добиваются успеха, несмотря на то, что создают напряженность или кажутся отталкивающими.

«Наши результаты могут объяснить, как и почему те, кто работает с такими лидерами, могут терпеть, прощать или даже восхвалять их, что позволяет им оставаться на руководящих позициях», — заключает Эймс.

Нгуен отметила, что большинство участников исследования были из США, что может ограничивать универсальность результатов. Также исследование уделяло особое внимание рабочим отношениям и восприятию руководителей. В будущих исследованиях планируется изучить, как эта динамика проявляется в более широком социальном и культурном контексте.